Patrick Steyaert在 和 会议上谈论了 。InfoQ对他进行了采访，关于创新的主要障碍、如何使用发现 Kanban（discovery kanban）来管理创新、如何为创新发展才能、并询问了在使用 Kanban时同时使用商业模式画布或者精益画布或者其它思维工具的案例。

InfoQ：在您看来创新的主要障碍是什么？

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Steyaert：组织常常会在破坏威胁和全球性竞争中陷入困境。他们被迫继续向前，逐渐善于执行，同时成为一个经验丰富的创新者。对许多组织而言，（内部）变革的发展往往不够迅速。其结果是导致问题的复杂和混乱。许多组织会经历变革疲劳。通常，这是因为他们认为变革是偶发的，并且组织已经经历了许多的周期变革，而且不都以成功收尾。一些组织采取将创新隔离在独立的组织部门或者孵化器中。他们发现隔离开发的创新不能轻易地融合到日常运行中，新业务与现有业务常会错过协同增效效应。因为快速变化环境下创新和竞争的压力，发布到市场的产品和服务常常不能满足质量要求。因为惰性，组织不能够正确地响应外部变化（这有可能也可能不会威胁组织）。人们变得过于紧张或者毫不在意。思想变成意识形态，积极面对矛盾或者分歧思想的能力受到限制。

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InfoQ：您能解释一下发现 Kanban是什么？

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Steyaert：在知识工作中，大多数熟悉 Kanban的人常将 Kanban与“执行”管理联系起来。常将其看成是将流程、积极变化和指导引入执行工作的一种方式（比如软件和产品开发）。然而，发现 Kanban系统是 Kanban系统的一个聚合，同时涵盖了执行和创新；主张流程、积极的变化和指导在创新中同样重要。标准的发现 Kanban系统包括用于入站流程（知道在执行前该执行什么）；出站流程（执行）；决策（制定和解释观察结果）；学习（通过试验）和发展（创造未来选择权）的 Kanban系统。

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是一种用于使用引导发现和实用方法进行改变的系统，致力实现安全、真实可信、综合的改变。企业包括员工和他们的职业生涯都需要安全的改变。领导力需要真实可信，这样才能保证思想和行为的一致（或者说与做一致）。对于不同意见还需要有建设性的张力（constructive tension）（不仅仅是跟创新和执行对立的意见）。

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InfoQ：您能分享一下您对管理创新的想法吗？创新能被管理吗？

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Steyaert：是的，你可以有如何管理创新的想法——甚至是非常强烈的想法（比如精益创业、effectuation、三阶段创新法（three horizons of innovation），这里仅仅列举几个）。但是——并且是至关重要的——如何管理创新的想法不应该变成意识形态。创新中总是充满了惊讶，因此你需要时刻留心并接受新鲜事物，包括你正在做的（比如你构建的业务）和你如何做（比如你如何进行创新）。

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对创新而言，保持真实可信尤其重要。OODA循环的发明者 John Boyd，是一位在变化环境下处理问题的伟大的思想家，他曾经说过：如果你把他的教学视为教条，那么你应该立即跑出去，并烧掉他的教材。

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这很容易让传统组织和初创企业产生困惑。这意味着你要有强烈的关于如何管理创新的想法，但是这些想法应该被松散地执行。在追求创新时，我们经常看到不同的教条不停地出现在如何组织和管理创新上。在创新方面，任何可以通过教条获得的优势都是暂时的优势。

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InfoQ：对于如何为创新发展才能您有什么建议？

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Steyaert：通常人们谈及创新都将其视为组织 DNA的一部分。这给人的印象是，创新是一个天定的事情，你要么“拥有它”，要么缺乏它。有时它与某种类型的组织（比如创业公司）或者组织的一部分（比如创新集群）相关联。我们认为创新才能是一组可以（也应该）被发展的能力集。通过重点关注——包括快速学习、快速决策周期（decision cycle）、端到端流、留意偏差和超前意识——创新才能可以分成许多更小的“才能”，每个才能都可以在你的组织内发展。

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将创新看成一组能力集可以打开思维，带来令人兴奋的可能性。在许多情况下，创新仅仅局限于组织的特定部门（比如创新集群），因为创新和执行被认为是互相不兼容的。从能力的角度来看，这完全错误。根据我们的经验，发展创新能力（比如说快速学习）实际上可以提高执行能力。目击这一点的企业已经成功发展了持续改进（一种快速学习的能力），并将其作为执行的核心能力。

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InfoQ：您能给出案例在使用 Kanban时如何同时使用商业模式画布或精益画布或者其它思维工具？

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Steyaert：商业模式画布（从精益画布中派生出来，参见Business Model Generation: A Handbook for Visionaries， Game Changers，and Challengers，Alexander Osterwalder 和Yves Pigneur）是一种战略工具，常被希望对商业模式进行创新的创业公司和企业所使用。它实现了商业模型关键要素的简洁可视化。我们的目标客户群体是什么？我们的价值定位是什么？我们的主要合作伙伴？它常作为一种工具用来描述和挑战假设。

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商业模型画布记录了一个（套）你意图发展的业务的假设。它基于对你以往决定的观测，并为你未来要进行的试验建立基础。商业模式画布是你思想在特定时刻的快照。

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发现 Kanban显示了你的思维流程，帮助你解释为你未来商业模式建立假设的观测结果，并记录你用于验证假设的试验。Kanban描述了一个更加广阔的远景；不仅仅是学习，还包括执行（和如何融入学习）和发展（为学习和执行提供环境）。在这个意义上，Kanban和商业模式或者精益画布具有相当的互补性。

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在商业模式或者精益画布之外还有一些其它“工具”可以用来补充发现 Kanban。例如，我们经常使用的 A3思维工具，与商业模式画布一样，它允许你直观地思考问题并发现解决方案。通常它被用于持续改进的环境下（参见 Managing to Learn: Using the A3 Management Process，John Shook）。我们在持续创新的情况下使用；反思商业问题和发现解决方案。就像商业模式画布一样，A3也是你考虑中的商业问题的思维的快照；发现看板显示了你思维的流程。

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